Badania oparte zostały o różne kategorie oraz wielkości firm z obrotami min. 5 mln pln rocznie. Rozmówcami byli na ogół właściciele, główni decydenci lub kluczowi managerowie.

Strategia rynkowa/marketingowa to dla wielu firm nadal dużo wykresów i liczb, mało konkretnych pomysłów i rozwiązań adekwatnych do problemów firmy. Managerowie nie radzą sobie należycie z zarządzaniem strategicznym. Nie planują z wyprzedzeniem, a najbardziej uderza brak spójności i zintegrowanych działań w procesach operacyjnych oraz w komunikacji marketingowej – komentuje Marcin Gieracz, pomysłodawca i organizator badania. Faktem jest, że postawy pro-rynkowe tzn. Potrzebę wiedzy o rynku, konsumentach i konkurencji przejawia zdecydowana większość respondentów, ale już idące za tym działania nijak się mają do tych deklaracji. Główny problem wiąże się z tym, że o ile firmy biorące udział w badaniu są świadome swojej konkurencji (61%), to niestety niewiele z tą wiedzą potrafią zrobić. Brakuje myślenia wyróżnikiem rynkowym – tylko 24% wskazuje swoją przewagę rynkową i próbuje z różnym skutkiem uwypuklić ją w komunikacji – dodaje Gieracz.

Najważniejsze wyniki:

1. Tylko 36% firm posiada strategię rynkową, która jest względnie zintegrowana ze wszystkimi znaczącymi obszarami: marka, cena, dystrybucja, sprzedaż i marketing, logistyka, client service, inne.

2. Tylko 31% firm opiera swoją strategię na udoskonaleniu obsługi klienta i wizerunku marki.

3.19% firm za swój priorytet uznaje konieczność maksymalizacji sprzedaży i rozwoju oferty.

4. 34% przebadanych firm podporządkowuje procesy operacyjne celom nadrzędnym – ilościom sprzedaży, jakości usług, etc.

5. Tylko 17% firm ogółem myśli o budowaniu kultury organizacji i wizji przedsiębiorstwa.

6. 29% firm sprzedaje i wspiera marketingowo swoją ofertę koncentrując się na bieżących problemach – w tych firmach przeważa strategia krótkoterminowa.

7. W 12% firm działy marketingu i sprzedaży mają oddzielne cele strategiczne!

8. Niespełna 60% decydentów jest zainteresowana obserwacją rynku oraz wzmacnianiem efektywności operacyjnej własnych organizacji.

9. W 20% przedsiębiorstw role i funkcje poszczególnych działów nie są konkretnie i jasno określone.

10. 77% przebadanych firm skupia się na bieżących sprawach funkcjonowania firmy.

11. 25% firm szuka swoich szans w niszy rynkowej, choć managerowie tych przedsiębiorstw uważają, że kosztuje to najwięcej wysiłku, doświadczenia i determinacji, a z drugiej strony obarczone jest najwyższym ryzykiem niepowodzenia.

12. Tylko 1/4 przedsiębiorstw przygotowuje się do oszacowania dalszych wzrostów sprzedaży poprzez badania rynkowe, badania satysfakcji klientów oraz uwzględniając dynamikę zmian na rynku i u najbliższej konkurencji.

13. W 56% firm strategia komunikacji jest zintegrowana z obszarem sprzedaży.

14. 47% przedsiębiorstw wiedzę o klientach, zmianach rynkowych, nowych trendach czerpie z mediów branżowych, gdyż nie dostrzegają potrzeby analizowania tego rodzaju kwestii w sposób indywidualny, zlecając badania własne.

15. 5% firm przyznało się, że w ogóle nie interesuje się i nie przejmuje się rynkiem ani opinią swoich klientów.

Więcej o samym badaniu oraz szczegółowych wynikach 2 edycji na www.kondycjamarketingu.pl

Badanie “Kondycja Marketingu” to projekt, który realizowany jest od 2009 roku przez Agencję doradztwa strategicznego Rubikom Strategy Consultants. Celem projektu, poza monitoringiem rynku, jest także jego edukowanie w zakresie strategy management. Dzięki badaniu firma dociera do dziesiątek firm, uwrażliwiając je w kwestii konieczności myślenia i planowania strategicznego.

Ruszyła kolejna edycja projektu badawczego Kondycja Marketingu realizowanego przez Rubikom Strategy Consultants. Tegorocznym tematem przewodnim jest rola strategii w polskich przedsiębiorstwach. Badanie podzielone zostało na wywiady jakościowe z kadrą menedżerską oraz na część ilościową w postaci webankiety.

Nasze doświadczenie we współpracy z polskimi przedsiębiorstwami dowodzi, że sektor MSP cechuje po pierwsze bardzo duża nieufność wobec firm doradczych, a po drugie nieodparte przekonanie, że strategie rynkowe powinno się projektować we własnym zakresie. Zauważyliśmy również, że planowanie stragiczne w polskich organizacjach nie jest do końca spójne oraz zintegrowane z kluczowymi obszarami operacyjnymi takimi, jak sprzedaż, marketing, komunikacja, logistyka, rozwój sieci i inne - wyjaśnia Marcin Gieracz, pomysłodawca projektu.

Kondycja Marketingu poza celem badawczym ma także charakter edukacyjny przejawiający się w promowaniu właściwych, pro-rynkowych postaw w przedsiębiorstwie. Poza badaniami, organizatorzy projektu przygotowali także serię nieodpłatnych konsultacji oraz warsztatów na temat projektowania strategii rynkowej.

Wnioski w postaci raportu zostaną opublikowane w czerwcu 2011 na łamach serwisu www.kondycjamarketingu.pl, w którym dostępna jest również webankieta. Partnerami projektu są między innymi: Kolko Communiations, SARE oraz Webankieta.pl.

Więcej informacji udzielają:
Marcin Gieracz
Rubikom Strategy Consultants
web: www.rubikom.pl | www.strategyjournal.pl
mail: mgieracz@rubikom.pl
mobile: +48 609 827 140

Joanna Kółkowska
Kolko Communications
web: www.kolko.com.pl
mail: joanna.kolkowska@kolko.com.pl
mobile: +48 668 370 071

- Jak się okazuje, niewiele firm na polskim rynku zdaje sobie sprawę z tego, że lwią część wydatków, jakie wiążą się z zakupem usług doradczych w zakresie projektowania, wdrażania i doskonalenia nowego produktu lub usługi, planów marketingowych czy strategii rozwoju firmy można obecnie pokryć ze środków unijnych w ramach Regionalnych Projektów Operacyjnych. To powód, dla którego przygotowaliśmy specjalną akcję direct marketingową, aby dotrzeć do jak największej ilości małych i średnich przedsiębiorstw z ofertą takiej współpracy. Dzięki kooperacji z jednym z naszych obecnych klientów – Hossa Finance – jesteśmy w stanie zająć się wszystkimi formalnościami. Wystarczy tylko zadeklarować chęć współpracy i dać nam szansę do działania – wyjaśnia Marcin Gieracz, CEO&strategic director w Rubikom.

- Taka współpraca przyniesie obopólne korzyści. Statystyka podpowiada, że co najmniej 70% firm z sektora MSP w ogóle nie orientuje się w tym temacie – dodaje Gieracz.

Pierwszy projekt firmy Rubikom w tym zakresie zakończył się sukcesem. Klient otrzymał dotację, która pokryła koszty audytu i analiz rynkowych, zaprojektowania strategii rynkowej oraz planu marketingowego. Obecnie, w ramach współpracy w firmie klienta odbywają się również warsztaty strategiczne dla pracowników działów marketingu i sprzedaży. W wyniku podjętych działań klient planuje zwiększyć swoje przychody o 25% oraz powalczyć o większe udziały rynkowe.

Spotkania konsultacyjne dla zainteresowanych pozyskaniem dotacji unijnych na usługi doradcze firmy Rubikom odbędą się w najbliższych dwóch miesiącach między innymi w Katowicach, Krakowie, Warszawie, Szczecinie oraz Gdańsku.

Więcej informacji udziela:

Współpraca  w ramach strategii z funduszy unijnych
Marcin Gieracz
CEO&strategic director
Rubikom Strategy Consultants
web: www.rubikom.pl | www.strategyjournal.pl
mail: mgieracz@rubikom.pl
mobile: +48 609 827 140

Public relations
Joanna Kółkowska
Partner&PR director
Kolko Communications
web: www.kolko.com.pl
mail: joanna.kolkowska@kolko.com.pl
mobile: +48 668 370 071

“Chcemy inspirować, a zarazem prowokować do szerszej debaty na temat kondycji marketingu strategicznego i koncepcji biznesowych rodzimych firm. Nasze doświadczenie w pracy z firmami, szczególnie w sektorze MSP, jednoznacznie wskazuje na brak wystarczającej wiedzy praktycznej, ale też świadomości odnośnie planowania i zarządzania strategicznego. Warto wspomnieć, że marketerzy oraz managerowie większości firm w Polsce traktują marketing jako narzędzie promocyjne, a my chcemy to zmienić” – wyjaśnia Marcin Gieracz, CEO&strategic director w Rubikom.

“Strategy Journal” jest kolejną inicjatywą Rubikom Strategy Consultants, która wdrożyła w ostatnich latach dwa ważne projekty badawcze: KondycjaMarketingu.pl oraz ShoppingShow. Wraz z nowym e-magazynem wpisują się one w działalność edukacyjną Rubikom na rzecz środowiska biznesowego.

“Nie chcemy tworzyć tego e-magazynu sami. Jesteśmy otwarci na współpracę z osobami, mediami, którym – podobnie jak nam – zależy na szerokim wspieraniu przedsiębiorczości w Polsce” – dodaje Gieracz.

Zapraszamy na www.strategyjournal.pl

Każdorazowo, kiedy dzwoni klient odliczam minuty do momentu, kiedy zapyta o doświadczenie stricte branżowe. To pierwszy zwiastun standardowego podejścia do procesu nie tylko opracowywania strategii, ale w ogóle prowadzenia biznesu. Sprawne przedsiębiorstwo nieustannie udoskonala sposoby zarządzania, samą ofertę, swoje kanały dotarcia do konsumentów, w końcu kreatywnie, a przez to umiejętnie poszukuje sposobów wyróżnienia się na tle konkurencji. Żeby to jednak osiągnąć nie można oczekiwać już na wstępnie tego, co nie mieści się w kanonach innowacyjnego podejścia do projektowania strategii. Rynek permametnie się zmienia za sprawą coraz większych oczekiwań konsumentów. Ma być taniej, szybciej, ładniej, smaczniej, ciekawiej, kompleksowo. I musimy to zaakceptować. Jeśli zatem polskie przedsiębiorstwa chcą dorównać wszystkim konkurentom, muszą się rozwijać, otworzyć na zewnętrzne pomocne siły. Muszą zacząć korzystać z dostępnych rozwiązań w dziedzinach zarządzania, efektywności łańcucha dostaw, zintegrowanego systemu obsługi klienta. Kluczem do wdrażania skutecznych zmian jest rynek – jego uczestnicy, nasi nabywcy – Klient. Znając jego potrzeby i preferencje będzie można zaprojektować istotne rozwiązania. Wiedza o tym, co dzieje się na rynku daje przewagę.

Rynek się zmienia. Sami po sobie możemy stwierdzić, że jesteśmy innymi konsumentami od tych sprzed nawet pięciu lat. Już nie komórki, a smartfony nosimy w kieszeniach. Już nie na bajkę, tylko animowany film 3D chodzimy do kina z dziećmi. Już nie zwykłą wodę mineralną pijemy, a smakową albo z witaminami lub dodatkową energią. Jeśli latamy do innych miast Europy, korzystamy z tanich linii lotniczych. Kredyt możemy załatwić przez internet, a szybką pożyczkę przyniosą nam do domu. Napojów mamy 10 razy więcej na półkach, w miarę smaczny obiad możemy zrobić z półproduktów w 20 minut, a produkty spożywcze zamówić przez internet również z dostawą pod wskazany adres. Czy nadążamy za tym, czy nie – to nie jest ważne. Ważne jest to, że jako przedsiębiorcy powinniśmy poddać się tym samym regułom gry. Ulec i podążać za tymi zmianami oraz wymuszaną przez klientów koniecznością permametnych usprawnień.

Większość przedsiębiorców, szczególnie w sektorze MSP, nie potrafii bądź nie chce przemóc się do przełamania wielu standardów, które sprawiają, że coraz ciężej będzie im konkurować z najlepszymi. Mało w nas przekonania, że coś trzeba i należy zmieniać. Wolimy robić wszystko po staremu, w tendencyjny sposób.

Dla zobrazowania chociażby kilku stereotypowych nawyków warto przemyśleć dlaczego:

- poszukujemy i preferujemy pracowników z doświadczeniem branżowym? Czy zastanawialiście się, zmierzyliście, upewniliście się, że faktycznie daje wam to gwarancję wyprzedzenia konkurencji, wdrożenia nowych, lepszych rozwiązań w waszych działach, czy firmach? Co jest lepsze: zatrudnić nowego managera, który poukłada wszystko wedle obowiązujących w branży schematów, czy osobę ze świeżym spojrzeniem, który w kilka dni pojmie o co chodzi w firmie, w kategorii i stworzy unikatowe rozwiązania, dzięki czemu firma będzie miała szansę zrobić milowy krok do przodu?

- dlaczego koncentrujemy się na motywacji pracowników przez pryzmat pieniędzy? Owszem, dla osób pracujących na tzw. “taśmie” każda dodatkowa złotówka jest ważna, ale czy rozpatrywaliście kiedykolwiek, co bardziej motywuje pozostałą część pracowików od premii i systemów prowizyjnych? Otóż ład i klarowne zasady gry; konkretne obowiązki i zadania. Dokładnie sprecyzowana wiedza w zakresie kryteriów oceny i czasu rozliczenia z przydzielonych zadań. Systemy motywacyjne w firmach są jakąś formą lojalności pracowników, ale w wielu przedsiębiorstwach strategię sprzedaży opracowuje sobie indywidualnie każdy z handlowców, co czyni ich tak naprawdę samograjkami. W efekcie firma nie rozwija się stabilnie, bo wygrywają ci sprytniejsi i cwańsi choć region regionowi nie równy w sprzedaży.

- jak często nie potrafimy zapewnić klientom obsługi, a czasem nawet w pełni oferty, która jest reklamowana? Nie ma nic gorszego jak stworzyć okazję klientowi do przypuszczeń, że go oszukano! Banki, telekomy to firmy, które zupełnie pogubiły się w obszarach zarządzania relacjami z klientem.

- jak często sięganie po zewnętrzne agencje odbywa się na korzyść dużych i doświadczonych? Może warto byłoby nieco wysilić się i przewertować rynek w kierunku mniejszych, a bardziej kreatywnych firm, które też mają spory potencjał i portfolio. Pamiętajmy, że liczy się przede wszystkim pomysł / idea na reklamę.

- jak często korzystanie z usług zewnętrznych firm doradczych uznawane jest za ostatnią deskę ratunku, bo „co może wiedzieć jakiś tam konsultant o naszej firmie?” Tymczasem świeże spojrzenie na procesy, rynek i kategorie daje gwarancję ponaprzciętnych efektów.

Pracujemy, działamy w biznesie w większości tak, jak przed laty. Tak, jak nas nauczono albo sami się nauczyliśmy. Brakuje werwy i punktu odniesienia do usprawnień. Koncentracja zanadto skupia się wokół tuszowania niedogodności, bo jeśli przyjrzeć się przełomowym i nietuzinkowym propozycjom oblatuje nas najczęściej strach przed nowym i nieznanym. A to właśnie innowacja stanowi fundament do efektywnego rozwoju.

Firmy zagraniczne na ogół nie wytwarzają lepszego pączka, napoju jabłkowego, lepszej kurtki, bluzy, czy t-shirta. Smacznejszego cukru lub gałki lodów. Bardziej skutecznego kleju, czy środka dezynfekującego. Robią to samo co moglibyśmy robić my, ale pracują w sposób zintegrowany. Od sprawdzenia popytu rynkowego i jego trendów (zadanie działu analiz i planowania strategicznego), przez opracowanie formuły produktu (dział innowacji), wytworzenie produktu (dział produkcji), odpowiednią dystrybucję (dział sprzedaży), po nadanie cech produktom, odpowiednie pozycjonowanie wraz z ceną produktu (marketing), po działania komunikacyjne (dział utrzymania relacji z klientem). Tak w skrócie można zobrazować współczesny, zachodni model funkcjonowania wydajnej, współpracującej wewnętrznie organizacji, którą tworzą zespoły osób nastawionych na ciągłe zmiany. Mogą to być zmiany, które zachodzą co rok, dwa, ale bywają i takie przypadki, że co kwartał należy myśleć o modyfikowaniu oferty. Obecnie szybcy zwyciążają powolnych. Zamknięci na świeże umysły, na konieczność analizowania rynku, poznawanie konsumentów, na skuteczne formy komunikacji z nabywcami oferty skazujemy się na przegraną.

Reasumując można stwierdzić, że bez daleko idących zmian mentalnych w momencie, kiedy rynek się nasycił, polskie przedsiębiorstwa zaczną przegrywać z powodu zastania i zasiedzenia – stereotypowego zarządzania i zamknięcia się na innowacyjność. Nigdy jednak nie jest za późno na próbę odwrócenia tej tendencji. Za wszelką cenę należy zweryfikować swoje pozycjonowanie rynkowe, client service, satysfakcję klientów oraz stopień konkurencyjności firmy. Już nie komfortem, a koniecznocią jest współpracować z lepszymi od siebie w dziedzinach, które wymagają głębszej specjalizacji: planowanie,  marketing strategiczny, analizy rynkowe /konsumenckie, pozycjonowanie rynkowe). Kwestią istotną tej reorientacji jest również zaprzestanie działań i myślenia w sposób podręcznikowy. Robić rzeczy właściwie, to nie to samo co we właściwy sposób! W perspektywie najbliższych lat rynek przeobrazi się jeszcze bardziej. W jednym miejscu będzie szef, w zupełnie innym jego pracownik. Nie dostrzegam znaczącego problemu w tym, aby taka forma współpracy była choć mniej efektywna niż obecna – biurko, w biurko. Nie należy koncentrować się na zysku, a bardziej na optymalizowaniu kosztów i maksymalizowaniu wydajności przedsięborstwa.

Autor tekstu
Marcin Gieracz
Partner&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl

Z początkiem stycznia 2011 agencja doradztwa strategicznego Rubikom Strategy Consultants rozpoczęła współpracę z firmą Najda Consulting. Głównym zadaniem agencji będzie opracowanie strategii rynkowej dla marki Hossa Finance.

W ramach strategii dla Hossa Finance Rubikom przeprowadzi badania i analizy rynkowe dotyczące preferencji konsumentów i potencjału rynkowego w sektorze usług finansowych, określi przewagę rynkową marki, opracuje strategię komunikacji oraz zajmie się standaryzacją rozwoju sieci franczyzowej pod marką Hossa Finance.

Rubikom zdobył kontrakt w konkursie ofert. Umowa została podzielona na dwa etapy. Po zakończeniu prac strategicznych, zespół Rubikom będzie nadzorował proces wdrożenia strategii.

Najda Consulting działa od 2004 roku na rynku usług consultingowych. Dzięki doświadczeniu oraz szerokiej kadrze profesjonalistów (konsultanci, inżynierowie, architekci) firma może pochwalić się wieloma pomyślnie przeprowadzonymi projektami w obszarach inwestycyjnych i finansowych oraz pozyskaniem dotacji z Unii Europejskiej, których łączna kwota wynosi 117.941.820,61 PLN.

Więcej informacji udziela:
Joanna Kółkowska, Partner&PR Director
Kolko Communications
web: www.kolko.com.pl
mail: joanna.kolkowska@kolko.com.pl
mobile: +48 668 370 071

Dla wielu firm w Polsce marketing jest na ogół kosztem, a nie inwestycją. Dzieje się tak dlatego, że w nieumiejętny sposób podchodzimy do zarządzania obszarem marketingu. Bardzo często bezsensownie trwonimy pieniądze na mało skuteczne akcje marketingowe oraz na reklamę w mediach. W ogóle nierzadko bywa tak, że marketing jest bagatelizowany i spłycany do kwestii ważnych, ale na dalszym planie. Być może dlatego komunikacja reklamowa jest często sztuczna i plastikowa. Wyświechtane i prze-kreatywne spoty telewizyjne niewiele mają wspólnego z rzeczywistością marki – firmy, którą reklamują, o potrzebach konsumentów nie wspominając. Wszystko dlatego, że za mało wiemy albo nie chcemy wiedzieć kim są nasi klienci, czego oczekują, jakie ich potrzeby zaspokajamy.  A przecież wiedza o powyższym jest źródłem do sformułowania wytycznych, jak firmy powinny kształtować swoje relacje z klientami. Na “zachodzie” marketing to właśnie stymulowanie, budowanie i zarządzanie relacjami z otoczeniem, co trzeba przyznać bardzo trafnie oddaje jego prawdziwą wartość. Zresztą fundamentem każdej strategii marketingowej jest dogłębna wiedza o preferencjach, oczekiwaniach i cechach nabywczych konsumentów. Wówczas taka strategia jest w stanie realnie przczynić się do wzrostu sprzedaży i percepcji marki. Tymczasem u nas nie dość, że mało refleksyjnie traktujemy liczne wpadki reklamowe, to jeszcze mitologizujemy podejście do marketingu. Nadszedł moment, kiedy powinniśmy przestać liczyć, kiedy dogonimy w końcu “zachód” w reklamie i marketingu, a zacząć przyglądać się temu, co obecnie trzeba robić, aby być skutecznym i efektywnym w sprzedaży. Technologia i naddobór, o którym pisał już w latach 70-tych Peter Drucker są przyczynkiem do ogromnego zbliżenia się i upodobnienia się rynków i konsumentów na całym globie.  Aby jednak zacząć myśleć po nowemu, warto wiedzieć, co dokładnie staje się obecnie zbędnym balastem w myśleniu o marketingu.

Mit 1: Nasz klient, nasz pan

To twierdzenie jest powszechne, jednak fałszywe. Wynika z popularnego dziś poglądu, że trzeba spełniać wszystkie życzenia klienta. Właściwa interpretacja powinna brzmieć: Klient to Partner. Chodzi tu o uczciwe partnerstwo oparte na równoprawnej relacji zwycięzca – zwycięzca (relacja typu win – win). Oczywiście nie jest to łatwe do przełknięcia, niemniej można pójść nawet dalej i formułować strategie marketingowe oparte na zasadzie ograniczonego dostępu (towaru, usługi) lub dla tylko wybranego grona konsumentów. I nie jest to skrajność. Wedle wielu najnowszych badań rynkowych, konsumenci zaczynają się bardzo nudzić normalnością, wszechobecną dostępnością tego, co na półce – poszukują, kastomizują swoje upodobania i preferencje. Niemniej, aby zanadto nie popaść w stronniczość – win / win – to także zrozumienie potrzeb i oczekiwań klientów. W sklepie odzieżowym nie chodzi o to, aby sprzedawca mizdżył się i wręcz deptał po piętach klientom – ma być pomocny, wodzić wzrokiem, niczym kelner w dobrej restauracji, ale nie przeszkadzać – potwierdzają to badania “ShoppingShow – Jak kupuje nowe pokolenie?” (pełny bezpłatny raport na www.movedo.pl). Relacje partnerskie to takie, które pozwalają nam bezpretensjonalnie komunikować się z grupą docelową, trafiając w sedno ich myśli, znając ich podejście do naszej usługi lub produktu. Jestem zwolennikiem teorii, że za sukcesem (zyskiem) w coraz poważniejszej mierze odpowiada Satysfakcja Klienta. Na 10 firm w sektorze MSP, tylko co 2 jest tego świadoma.

Mit 2: Marketing to plasowanie produktów na rynku

To twierdzenie jest bliskie wnioskowi, że marketing jest odpowiedzialny za dostarczanie ludziom istniejących produktów. To tylko część prawdy, ponieważ proces marketingowy rozpoczyna się dużo wcześniej. O sukcesie przedsiębiorstwa na rynku decyduje odpowiednio wczesne rozpoznanie popytu, stworzenie stosownych ofert i sprzedaż produktów przynoszących zysk. Nie wystarczy wyprodukować towarów, a następnie probować znaleźć kogoś, kto je kupi. Angażując przy tym dziesiątki przedstawicieli handlowych, którzy mają po prostu sprzedać! Innymi słowy właściwie rozumiany marketing to nie plasowanie produktów na rynku, lecz identyfikowanie popytu, tworzenie oferty korzyści i komunikowanie propozycji wartości (value proposition) mające na celu zaspokojenie oczekiwań klientów i tym samym osiągnięcie zysku. Pozycjonowanie oferty na rynku wiąże się także z bardzo dobrym przeanalizowaniem tego, co oferuje bliższa i dalsza konkurencja. Jak się komunikuje, co komunikuje, gdzie komunikuje – to wszystko ma realne przełożenie w ostatecznym rozrachunku na powodzenie wszelkich działań sprzedażowych i marketingowych. Trzeba zatem permamentnie analizować rynek i inteligentnie przeciwdziałać konkurencji.

Mit 3:  Decyduje jakość

Ten pogląd jest słuszny tylko w pewnej mierze. Najważniejsze jest to, w jaki sposób jakość postrzega klient. Właśnie ten subiektywny punkt widzenia sprawia, że bardzo często przedsiębiorstwa posiadające obiektywnie najlepsze produkty nie są liderami na rynku. Klient postrzega jakość w kategorii własnych korzyści – spełnienie jego oczekiwań, czyli zagwarantowanie odpowiedniej jakości produktów, jest niezbędnym warunkiem utrzymania się na rynku, jednak nie gwarantuje sukcesu. Jakośc jest iluzoryczna. Badając zachowania konsumentów w miejscu sprzedaży przy okazji wspomnianych już badań “ShoppingShow” niektórzy klienci byli skłonni wydać odpowiednio więcej za najdroższy napój energetyczy, wierząc, że ma te same składniki, ale jednak….coś musi być na rzeczy. Tylko co, skoro to te same składniki? Można to oczywiście przyrównać do siły marki, ja jednak uważam, że konsumenci wmawiają sobie zasadę “Co markowe, to jakościowe, niezależnie od tego, czy dana marka reprezentuje średnią półkę, czy premium!

Mit 4:  Wygrywa największy i najsilniejszy

“ To nie duzi zwyciężają małych, lecz szybcy – powolnych.” To jedno z najważniejszych stwierdzeń ostatnich lat, dzięki któremu namawiam klientów do większej wiary w swoje możliwości i zarazem wyzbywania się kompleksów! Świat się zmienił diametralnie i niekoniecznie na szczycie możliwości są wielkie korporacje. Dla przykładu podam, że jedna z wiodącym korporacji świata kojarzona z białymi laptopami uruchamiając swój własny e-sklep z muzyką i kontentem na swoje komórki nie przewidziała, że ledwie po 2 latach działalności realnie zagrozi im dwóch skandynawów, którzy wpadną na lepszy model biznesowy dotyczący sprzedaży muzyki przez internet. To oczywiście jeden z wielu przykładów, ale ważne jest to, że liczy się specjalizacja, przewaga, wyróżnik rynkowy, który zawsze zostanie doceniony przez konsumentów. Po co walczyć z potentatami, jeśli można stworzyć coś unikalnego, ale w mniejszej skali, dla wybranej grupy klientów. Przy dzisiejszych sposobach analizowania i rozpoznawania preferencji klientów jest to jak najbardziej możliwe. Można dodać, że dla tysięcy firm, konieczne i niezbędne, aby utrzymać się na rynku.

Mit 5: Za marketing odpowiedzialny jest dział marketingu

Zbyt piękne, żeby było prawdziwe. Delegowanie marketingu do działu marketingu jest już niemal naiwnością. Jeśli marketing jest całościowym nastawieniem firmy na potrzeby rynku, to również całe przedsiębiorstwo musi w pełni poświęcić się tym sprawom. Pozostawienie realizacji zadań wyłącznie działowi marketingu jest nierozsądne. Myśl marketingowa musi przenikać do wszystkich działów firmy. Zadziała jedynie wtedy, gdy przykład myślenia o rynku będzie szedł z góry (od zarządu lub kierownictwa firmy).

Dział marketingu jedynie gromadzi informacje, przygotowuje dane potrzebne do podjęcia decyzji oraz realizuje działania marketingowe. Marketing to zarówno sprawa Prezesa / Zarządu, jak i każdego pracownika! W praktyce trudno z tym polemizować i można dodać, że dobra strategia marketingowa, poparta dogłębną analizą rynkową to jedynie początek. W procesie projektowania strategii marketingowej, czy rynkowej najważniejszą kwestią jest implementacja. To etap wdrożenia decyduje o tym, czy wszystkie nowe rozwiązania, a za tym idące zmiany w funkcjonowaniu firmy – nastawionej pro-rynkowo i pro-konsumencko, zostaną umiejętnie i właściwie wcielone do Organizacji. Przepływ informacji, odpowiednie szkolenia dla poszczególnych działów, ścisły kontroling wdrożenia strategii – to wszystko składa się na powodzenie w ogóle działań marketingowych. Niestety ten mit naprawdę jest jednym z najważniejszych spraw do zredefiniowania w polskich przedsiębiorstwach.

Mit 6: Reklama tworzy potrzeby

Rzeczywistość wygląda inaczej. Reklama nie może wzbudzić ani stworzyć potrzeb, a jedynie podchwycić te istniejące i je wzmocnić. Klient musi zauważyć nasz przekaz, następnie go zrozumieć / odkodować i w najlepszym razie zareagować, czyli kupić. To prosta zasada, aczkolwiek, patrząc na polskie reklamy nie zawsze ta zasada jest stosowana. Ileż bowiem reklam nie ma żadnego przełożenia na wartość marki, czy potrzeby klienta. Ileż reklam robionych jest dla pozyskania rozgłosu marki lub agencji reklamowej. Te błędne założenia prawie zawsze kończą się fiaskiem. Kwintesenscją strategii marketingowej jest również koncepcja na język jakim będzie się posługiwać dana marka, czy firma w postaci reklamy. Forma ta bezwględnie musi czerpać z nadrzędnych wytycznych strategicznych przedsiębiorstwa,. Obecnie bardzo często pomysły przedstawiane przez agencje reklamowe zaspokajają ego kreatywnych, co z żalem trzeba przyznać. I choć nie jest to jedyne źródło problemu, bo winni są także sami marketerzy niedający żadnych, albo miałkie biefy, to agencje w małym stopniu chcą współpracować z klientem również na płaszczyźnie strategicznej. Efektem tej współpracy są złe, bo nieskuteczne reklamy, oraz brak lepszej, założonej sprzedaży, co równa się niskiemu zaufaniu do branży, marketingowej w ogóle.

Może to zabrzmieć nieco na wyrost, ale powoli faktem staje się to, że zasadniczy marketing jest bezużyteczny. Reklama w radio, w telewizji bez wyraźnej spójności z wyróżnikiem rynkowym marki oraz określonymi potrzebami konsumenckimi nie wpływa na wzrost sprzedaży w sposób bezpośredni. Oczywiście można się zgodzić, że reklama w jakimś stopniu buduje rozpoznawalność marki, ale to nie znaczy  że skutecznie przebije się do świadomości klientów i tym samym utrwali na wieki. Rysuje się dzisiaj podział na przedsiębiorstwa, które posiadają dział marketingu oraz przedsiębiorstwa, które mają inteligencję marketingową – te firmy znają swoich klientów, swój rynek, kategorię oraz, co najważniejsze, w umiejętny sposób strzegą swojej przewagi rynkowej. Jednocześnie stale pracują nad rozwojem oferty.

“Marketing” powinien być dzisiaj rozumiany jako “działanie na rynku”. “Strategia marketinowa” to bardziej “strategia rynkowa”, natomiast “analiza marketingowa” to tak naprawdę “analiza rynkowa”. Wspomniana na początku prośba do managerów o zredefiniowanie pojęcia, funkcji, roli i przeznaczenia marketingu w firmie jest zatem raczej koniecznością, aby potęgować swój biznes.

Źródło: Mirko Dussel “Handbuch Marketingpraxis”Cornelsen Verlag Scriptor GMBH&Co.KG, Berlin

Autor tekstu:
Marcin Gieracz
Partner&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl

Dysponujemy wieloma rodzajami kierunków strategicznych. Dla zobrazowania tego tematu można przytoczyć trzy najczęściej stosowane kierunki strategiczne: strategia kosztowa, strategia zróżnicowania, strategia koncentracji na punktach kluczowych. Projektując strategię przedsiębiorstwo musi zdobyć się na analizę otoczenia biznesowego i uważnie zdiagnozować obecne zasoby najważniejszch konkurentów – ich mocne i słabe strony. Od tego zależy w głównej mierze to, czy obrany kierunek strategiczny przyniesie pożądane efekty. Każda z wyżej wymienionych strategii powinna zostać określona w tróstopniowej skali: wskaźników, założeń i zagrożen. Strategia kosztowa wiąże się, jak sama nazwa wskazuje, na minimalizowaniu wszelkich kosztów i ścisłej ich kontroli. To strategia broniąca udziałów, jakie dana firma posiada na rynku. Strategia koncentruje się na standardowych produktach. Co ważne, to działanie operacyjne poszukujące innowacji i usprawnień w procedurach i strukturze przedsiębiorstwa. Dla zobrazowania można sparafrazować tę strategię słowami: “Zawsze można taniej, efektywniej – więcej za mniej”. W takich usprawnieniach i doraźnej motywacji pracowników pomaga jednoznaczny system odpowiedzialności oraz nastawienie na osiąganie zdecydowanie celów ilościowych. Głównym zagrożeniem strategii kosztowej są wciąż rosnące koszta, które utrudniają utrzymać przewagę kosztową. Ponadto klienci coraz częściej przy wyborze produktów, ofert, usług zwracają na niewerbalną i nie bezpośrednią jakość, jaka stoi za ofertą. Można to przyrównać do emocji, jakie towarzyszą dzisiaj konsumentom w zakupach. Kierujemy się po prostu marką, niekoniecznie ceną. Zdaniem klientów dobry produkt powinien być w przystępnej cenie, za którą stoi też jakość, choć nie jesteśmy, jako konsumenci, wskazać co uważamy za jakościowe – znajomosć samej marki przez komunikację reklamową, branding opakowania, sytuowanie produktu na półce wśród innych “jakościowych i popularnych marek”? Trudno jednoznacznie powiedzieć. Strategię kosztową stosuje wiele polskich przedsiębiorstw, ale mam wrażenie, że nie do końca zdają sobie one sprawę z faktu dynamicznych zmian, jakie zachodzą na rynku. Zmienia się konsument, zmienia się rynek, a to wymusza poszukiwanie bardziej wyróżnika rynkowego, innowacji aniżeli cięć.

Strategię zróżnicowania cechują korzyści dodatkowe jakie stoją za ofertą. Mogą nimi być: serwis, mocny marketing, lepszy system informacyjny obsługi klienta, lepsza logistyka, np. towar dostarczamy szybciej niż konkurencja, prestiż marki, albo wyrazista działalność społeczna. Strategia zróżnicowana wymusza na przedsiębiorstwie zaoferowania tego samego produktu, oferty za tę samą cenę ale z dodatkową korzyścią. Dla wielu przedsiębiorstw jest to nie lada wyzwanie, gdyż muszą utrzymać rentowność. Strategia ta zatem musi być nastawiona na duże efekty zwrotne. Zatem wszelkie aktywności i prowadzona polityka sprzedażowa oraz marketingowa muszą być bezpośrednio powiązane z przyjętym kierunkiem firmy. Założeniem strategii jest przez to konieczność koordynowania procesów wewnątrz firmowych ponad podziałami w poszczególnych departamentach. Pracownicy i managerowie muszą współpracować i uzpełniać swoje kompetencje. Kwalifikacje i wiedza pracowników odgrywają w tej strategii kluczową rolę. Procesy sprzedaży i marketingu muszą być synergiczne i zintegrowane, bowiem przedsiębiorstwo musi “sprzedawać korzyści” a sama struktura sprzedaży nastawiona jest na “sprzedaż relacji”. Oferta jest integralną częścią tych zabiegów. Zagrożeniem dla tej strategii jest niedostateczne uwypuklenie oferowanych wartości dodatkowych. Klienci nie dostrzegają różnicy i wybierają ofertę konkurencji. Jeśli strategia zróżnicowania jest odpowiednio dobrze zestrojona z potrzebami klientów oraz możliwościami rynkowymi bardzo szybko następuje reakcja konkurentów, którzy mogą imitować przejęte przez nas wzorce i powielić je w swoich działaniach. Niemniej strategia ta, pomimo dużego wysiłku i wewnętrznej dyscypliny przedsiębiorstwa, daje dobre rezultaty.

Strategia koncentrująca się na punktach kluczowych to przede wszystkim mocniejsza orientacja na wybranej grupie odbiorców, na wyspecjalizowanych produktach, bądź rynkach ograniczonych geograficznie. To skupienie się na lepszych rozwiązaniach dla danego segmentu – skupienie się na specyficznych potrzebach klientów. Aby sprostać realizacji takiej strategii przedsiębiorstwo musi doskonale znać swoją hegemoniczną wówczas grupę klientów (ich preferencję, potrzeby, motywację zakupową, oczekiwania). Zagrożeniem dla tego rodzaju strategii jest zachowanie konkurentów, którzy mogą lub już mocno specjalizują się w danej usłudze, czy już oferują równie specjalistyczny produkt. Pod kątem sprzedażowym strategia ta ma także wadę w postaci niekończących się i koniecznych ustępstw cenowych jakich oczekują klienci docelowi. Jeśli nie lepszych cen, to przynajmniej dodatkowych korzyści. Przykładem rynkowym przedsiębiortwa, które stosuje strategię koncetracji jest marka Mini. Samochody te są bardzo specyficznym produktem w kategorii. Przy okazji drogim, jak na gabaryty samochodu. Mimo to, marka zbudowała bardzo mocną pozycję i staje się dobrem tyle samo luksusowym, co pożądanym wśród grupy docelowej i nie tylko.

Zarządzanie strategiczne to stawianie wyzwań przedsiębiorstwu. Takim wyzwaniem może być wyznaczenie konkretnego kierunku, np. stać się liderem rynkowym lub być niszowym graczem z dużą ambicją, albo stać się regionalnym liderem w swojej kategorii. Można przyjąć także kierunek strategiczny zorientowany na: walce o udział rynkowy lub działaniach w niszach rynkowych lub strategii szukania nowych możliwości sprzedaży.

Dla zobrazowania działań rynkowych przedsiębiorstw można także wskazać tzw. opcje strategiczne, wobec których przedsiębiorstwo konstruuje plan biznesowy, aby określić swój rynek docelowy. Dzięki temu można pokryć całkowicie rynek lub skoncentrować się na jednym segmencie lub wyspecjalizować na rynku w danej dziedzinie lub z racji wysokiej konkurencji i tym samym sporych zagrożeń w sposób selektywny penetrować rynek albo po prostu wyspecjalizować się w jednym produkcie, usłudze.

Strategii rynkowej służą także bardzo potrzebne i niezmiernie ważne elementy wyróżniające ofertę danego przedsiębiorstwa w oczach klienta. Szukając wyróżnika możemy próbować skupiać uwagę konsumentów, doraźnie pozycjonując swój produkt w odniesieniu do:

a) korzyści, które określą, na czym polega nasza przewaga na tle oczekiwań wobec całej kategorii (nasz samochód jest bezpieczniejszy, pranie stanie się bielsze, ból głowy zniknie szybciej)

b) cechy generycznej – zawłaszczamy wówczas podstawowe cechy kategorii, np. Łaciate – idealne wyobrażenie o mleku, Jeep – samochód terenowy)

c)  cechy produktu / usługi – np. najstarzsze towarzystwo ubezpieczeniowe w Polsce, piwo z największą pianą

d) relacji: cena – jakość, np.: marka H&M to przystępne ceny, wzory największych projektantów doceniane przez gwiazdy, Ikea – świetny design i funkcjonalność, przystępne ceny

e) użytkownika – wskazuje się dla kogo marka jest przeznaczona; np.: Karmi – piwo dla kobiet,  Apple – komputery dla ceniących design

f)   wizerunek (symbole, wartości, osobowość, skojarzenia); to pozycjonowanie stosowane jest na zatłoczonych rynkach, na których trudno rozwijać lub utrzymać przewagę w oparciu o cechy produktu, np.: Tymbark – radość i zabawa,  Tatra Mocne – piwo z charakterem, Alior Bank – usługi z najwyższą kulturą.

Przedsiębiorstwa zorientowane rynkowo to takie, które doskonale wiedzą kto kupuje, jak, gdzie i dlaczego ich produkty. To firmy świadomie konkurujące. Marketing, sprzedaż, obsługa klienta, sieć dystrybucji, strategia cenowa, dział rozwoju produktu – w przedsiębiorstwach pro-rynkowych te wszystkie obszary są ze sobą ściśle powiązane. Nie może być dzisiaj mowy o tym, aby skutecznie realizować plany marketingowe lub strategie sprzedaży bez określenia swojego potencjału, bez wskazania klientom swojego wyróżnika, w końcu bez nakładów na marketing. Przy czym marketing w rozumieniu całościowym, odwołującym się do klientocentryzmu. Zarządzanie marketingowe to nic innego, jak przekonywanie naszych klientów do naszej oferty. Robimy to na ogół komunikacją prowadzoną na wiele różnych sposobów i przy użyciu różnych narzędzi. Kierunek strategiczny, pozycjonowanie strategiczne przedsiębiorstwa jest dopełnieniem i zarazem ułatwieniem w optymalizowaniu procesu sprzedażowego. Marketing nie zaczyna się w dziale marketingu, ale już na poziomie wyborów rynkowych. Już wtedy należy zadać sobie kilka fundamentalnych pytań, które powinny ukształtować strukturę przedsiębiorstwa, m.in: do kogo kierujemy swoją ofertę, kim ten ktoś jest oraz jaki ma wybór w naszej kategorii, zatem co powinniśmy zrobić, aby przekonać go do naszej oferty. I jest to niezależne od tego, czy oferujemy usługi, produkty lub czy działamy w branży chemicznej, cukierniczej, czy usług finansowych. Mechanizm jest ten sam.

Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl

Strategia i planowanie to czynności, które w praktyce towarzyszyć powinny każdej firmie bez względu na jej wielkość. Niezależnie od tego, czy firma zatrudnia 5 czy 500 osób, model biznesowy powinien być na tyle krystaliczny, aby rozumiał go zespół i na tyle motywujący, aby pozwalał rozwijać się przedsiębiorstwu. Co za tym idzie, model biznesowy powinien być od samego początku funkcjonowania firmy konkurencyjny wobec innych oferentów w danej kategorii. Wówczas łatwiej jest zarządzać procesem sprzedaży i komunikacją marketingową. Powinien być konkurencyjny, czyli posiadać wyróżnik rynkowy – coś unikalnego, co pozwoli bez większego trudu porównać ów produkt czy usługę do konkurencyjnego i stwierdzić większą atrakcyjność jednego nad drugim.

Kompetencje strategiczne na ogół posiada zarząd lub poszczególni managerowie odpowiadający za ważne obszary w firmie, takie jak sprzedaż czy marketing. Niemniej, nie rzadko dzieje się tak, że strategia sprzedaży ogranicza się jedynie do targetów lub wolumenów, jakie mają osiągnąć sprzedawcy. A przecież nie chodzi o to, aby powiedzieć przedstawicielom ile mają sprzedać, tylko jak tego mają dokonać. Firma nie powinna żerować na handlowcach i traktować ich jako cudotwórców i samouczków. Wszędzie tam, gdzie struktury sprzedaży są zintegrowane z celami jakościowymi i ilościowymi, a te powstały w oparciu o analitykę, mamy do czynienia z rozkwitem,  rozwojem i umacnianiem swojej pozycji rynkowej. Żeby jednak stworzyć takie fundamenty pod strategicznie zarządzaną sprzedażą należy właśnie zacząć myśleć i pracować w zgodzie z oczkiwaniami swoich Klientów. Niezależnie od tego, czy naszymi klientami są dystrybutorzy, hurtownie, składy budowlane czy po prostu rodzina Kowalskich. I tu główną rolę odgrywa marketing, który najczęściej wykorzystywany jest w firmach sektora MSP jako narzędzie służące tylko do przygotowywania akcji promocyjnych, a co za tym idzie ulotek i plakatów. Tymczasem marketing powinien odpowiadać również za analizowanie satysfakcji klientów, za realizację celów taktycznych przedsiębiorstwa, w końcu za doraźne wsparcie sprzedaży w postaci koncepcji i planu na sprzedaż. To zadaniem marketingu jest wskazanie najważniejszych klientów, kierunku rozwoju produktu/oferty, obszarów do alokowania wysiłów sprzedażowych i komunikacyjnych.

Reorientacja rynkowa to przestawienie przedsiębiorstwa na tory bezpośrednie powiązane z potencjałem firmy i jej nabywcami. Zazwyczaj w sektorze MSP to zupełnie nowy sposób patrzenia na zarządzanie poszczególnymi, kluczowymi obszarami w firmie. Niekoniecznie inny, ale nowy system oparty o analitykę, dzięki czemu biznes jest świadomie zarządzany co uskutecznia i przyśpiesza rozwój firmy. Im przedsiębiorstwo szybciej zacznie “czytać” rynek (to, że diametralnie się zmienia w kierunku zawężania, nisz i coraz bardziej wygórowanych oczekiwań klientów; to, że konkurencja zaczyna realnie zagrażać dalszym wzrostom, a kontrahenci coraz częściej kwestionują ofertę i wybierają inną) tym  łatwiej będzie wdrożyć odpowiednie rozwiązania obronne. Myślenie strategiczne, które wiąże się z reorientacją rynkową jest niczym innym, niż spomiarowaniem obecnego potencjału firmy – od jakości, pozycjonowania i ceny oferty, poprzez kanały sprzedaży, poziom satysfakcji klientów, kondycję operacyjną i kompetencyjną zasobów ludzkich, aż po wyróżniki rynkowe konkurencji. Wyniki takiej analizy pozwalają tworzyć bardziej przejrzyste i klarowne modele biznesowe każdej organizacji. To analizy z reguły dają wytyczne pod konstruowanie lub redefiniowanie wielu fundamentalnych kwestii w procesach okołosprzedażowych. Dzięki temu nasza oferta, produkt uwypukla swoją określoną przewagę rynkową. Struktura organizacji dostosowuje się do wymagań rynkowych i staje się przez to bardziej efektywna;  pracownicy nabywają nowych, niezbędnych kwalifikacji i kompetencji. Wyznaczane zostają krótko i długoterminowe cele strategiczne przedsiębiorstwa, którym podporządkowane będą cele operacyjne. To pozwala na skuteczniejszą sprzedaż oraz prowadzenie rentownej polityki marketingowej.

Reorientacja rynkowa firmy jest przestawieniem się na percepcję klienta – na jego oczekiwania, możliwości nabywcze, preferencje względem oferty. W naszej krótkiej historii rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa zaczynały od produkcji nastawionej na sprzedawanie wszystkiego, co zostało wyprodukowane. Następnie gdzieś w połowie lat 90-tych zrobiliśmy krok do przodu i zaczęliśmy budować sieć dystrybucji, zapełniając półki towarami, których brakowało, a które nasycały te podstawowe (kawa, cukier, pieczywo, papierosy) i te bardziej wysmakowane potrzeby konsumenckie Polaków (telewizory, magnetowidy, magnetofony, walkmeny, prawdziwe dżinsy, perfumy, zagraniczne marki samochodowe). Obecnie nie da się prowadzić firmy, której oferta nie jest adekwatna do potrzeb rynowych. Nasze usługi, produkty muszą znaleźć swój własny sposób na sprzedaż – czymś się wyróżniać, a przede wszystkim odwzororwywać potrzeby konumenckie. Jest to coraz trudniejsze zadanie dla firm, które nadal funkcjonują na zasadzie produkcja – sprzedaż. Dzisiaj trzeba wiedzieć komu konkretnie sprzedawać, bo niestety już nie można sprzedawać wszystkim, nawet wtedy, kiedy wydaje się, że nasz krem, naszego lizaka, czy nasz samochód kupują wszyscy. Dzisiaj głównym wyzwaniem jest określenie sposobu JAK sprzedać, JAK zainteresować naszym produktem właściwą grupę docelową.

Podstawową kwestią jest pozycjonowanie rynkowe oferty. Produkty czy usługi zaczęły się od siebie istotnie różnić. I nie chodzi tu o to, aby stwierdzić, że jedne produkty są droższe, a inne tańsze. W grę wchodzi cały system nadawania markom specyficznych cech osobowościowych, które wpisują się w charakter i sposób życia grupy docelowej. Dla przykładu choć nieco uogólniając: marka Mini kierowana jest do indywidualistów, mBank dla młodych, mobilnych, nowocześnie myślących, marka odzieżowa Diesel dla niepokornych, zbuntowanych, Alior Bank dla klientów ceniących ponad wszystko traktowanie z szacunkiem – to wszystko można odczytać z przekazów reklamowych wymienionych marek. Natomiast nie chodzi tu o reklamę, a o plasowanie się marki, produktu, oferty w umysłach klientów – o całokształt funkcjonowania organizacji w kierunku takich działań, aby to nasza oferta została zapamiętana trwalej niż oferta konkurencji. W konsekwencji ma to ułatwić podjęcie decyzji konsumentów w momencie zakupu. Dlatego, jeśli nie wiemy komu sprzedajemy swoje produkty, kim są nasi klienci nie będziemy potrafili skutecznie dotrzeć do tej grupy, bo nasz przekaz reklamowy nie będzie oparty o właściwy insight. Dotyczy to także klientów dystrybutorów czy hurtowników – ich również można, a nawet należy klasyfikować, dzielić, charakteryzować – sprawdzić co ich motywuje, satysfakcjonuje w relacji z naszą firmą.

Reorientacja rynkowa oparta na potrzebach konsumeckich kończy pewien szczególny etap budowania firmy w oparciu o znajomych, zaufanych ludzi, a nie rzadko nepotyzm. Zaczynają liczyć się kompetencje. Stawką jest bowiem przetrwanie firmy albo rychły jej upadek. I nie jest to populizm w żadnym wypadku. Budowana od 20 lat firma potrzebuje nowej siły, energii, aby realnie konkurować o względy klientów. To bardzo ciężkie wyzwanie dla zarządów wielu takich firm budowanych od kilkunastu lat, gdzie z racji niewystarczających już predyspozycji tych odwiecznych pracowników należy przesuwać ich do innych, mniej odpowiedzialnych zadań lub w najgorszym wypadku zwalniać. Niestety dla nowych managerów praca pod okiem niskowykwalifikowanych teoretycznie, a obytych w wiedzę praktyczną “starych” pracowników jest bardzo trudna. Etap zmiany to najcięższy moment dla takich firm. Górę zawsze biorą emocje, co czasami jeszcze bardziej wzmaga konflikty. Jednak realia rynkowe nie dają spokoju i zmuszają do tego rodzaju reorganizacji struktur i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Takich firm są obecnie setki w Polsce i niemal codziennie zarządy każdej z nich muszą twardo rachować wszystkie za i przeciw, bo konkurencja nie śpi i zazwyczaj działa bezwględnie.

Firmy, które się nie rozwijają, stoją w miejscu. Rynek jednak nie znosi próżni, więc tak naprawdę powoduje, że stojąc w miejscu się cofamy. Znowu chaotyczny i niezaplanowany rozwój firmy albo dziejący się w poczuciu niepewności podjętych decyzji stwarza jeszcze większe zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Niestety trzeba przyznać, że każda firma, nawet tacy potentaci jak Apple, Microsoft, Coca-Cola, Good Year czy Continental, aby się rozwijać i trwać muszą non stop szukać miejsca dla siebie. Żyjemy w czasach niepewnych dla nikogo. Rządzą konsumenci, którzy mają wybór skorzystania z dziesiątek, a nawet setek takich samych produktów. Rządzi innowacja, przebiegłość. Liczą się koncepcja i pomysły na inteligetne przeciwdziałanie konkurencji. Liczy się w końcu wiedza o rynku, o zachowaniach konsumenckich, o konkurencji. Jeśli zatem chcemy tworzyć unikalne wartości dla swoich nabywców w postaci wysoce konkurencyjnej oferty, musimy zacząć myśleć strategicznie. Musimy myśleć prorynkowo całym przedsiębiorstwem. Za marketing w rozumieniu dopasowania ofety do oczekiwań grupy docelowej odpowiada cała firma. Bo to klienci płacą za rachunki i pensję wszystkich.

Autor tekstu
Marcin Gieracz
Partner&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl

Jeśli planujesz właśnie strategię marketingową na 2011, chcesz zwiększyć obroty, zyski, świadomość marki lub po prostu stworzyć skuteczny i spójny plan marketingowy, weź udział w konkursie organizowanym przez Rubikom Strategy Consultants i wygraj dwudniową sesję strategiczną z konsultantami agencji.

Wystarczy wysłać maila na adres mgieracz@rubikom.pl, odpowiednio motywując, dlaczego właśnie Twojej firmie pomóc ma Rubikom. Uzasadnienie powinno zawierać odpowiedź na 3 pytania: Co jest największym potencjałem Twojej firmy? W jakich obszarach wesprzeć Cię powinni konsultanci Rubikom? Co chciałbyś osiągnąć dzięki współpracy z agencją?

Zgłoszenia przesyłać można do 10 grudnia, a wyniki ogłoszone zostaną 13 grudnia 2010. Wszelkie informacje i aktualności dotyczące konkursu zamieszczane będą w profilu Rubikom na Facebooku http://www.facebook.com/rubikom. Ze szczegółami związanymi z planem sesji strategicznych zapoznać się można na stronie www.rubikom.pl/oferta w zakładce ‘sesje strategiczne’.

Organizatorami akcji są Rubikom Strategy Consultants oraz należąca do grupy Rubikom agencja Kolko Communications.